“經(jīng)過(guò)兩三年的熱炒之后，餐飲業(yè)的資本投資逐漸冷卻，回歸理性。所以在這種情況下獲得的投資，就不單單是有故事那么簡(jiǎn)單。冷靜期，產(chǎn)品、企業(yè)架構(gòu)、供應(yīng)鏈乃至潛在市場(chǎng)空間都是資本方會(huì)考慮的投資價(jià)值。”

　　

　　他是餐飲圈公認(rèn)的學(xué)霸

　　

　　他是連續(xù)成功創(chuàng)立兩個(gè)快餐品牌

　　

　　他是仔皇煲創(chuàng)始人：薛國(guó)巍四年時(shí)間，精耕細(xì)作，坐擁15家門店的仔皇煲，宣布獲得Pr-A輪千萬(wàn)人民幣融資。而投資者則來(lái)自資本大佬：徐小平。

　　

　　在薛國(guó)巍看來(lái)，拿到融資證明仔皇煲終于借上了資本的“東風(fēng)”，而這個(gè)過(guò)程也讓仔皇煲意識(shí)到，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)投資的浮躁與跟風(fēng)之后，資本逐漸回歸理性，而最終資本選擇的會(huì)是“價(jià)值投資”。

　　

　　而在“風(fēng)光”的背后，薛國(guó)巍決定做一件再平常不過(guò)的事情。

　　

　　1000萬(wàn)不夠開(kāi)店，我拿它來(lái)“練內(nèi)功”

　　

　　融資的渠道主要分三種：銀行貸款、上市，以及尋找投資人。餐飲業(yè)作為一個(gè)現(xiàn)金流動(dòng)頻率很高的行業(yè)，相比而言，融資的必要性和迫切性都不強(qiáng)，所以我們看到，不少現(xiàn)金流充裕的餐飲品牌堅(jiān)決不上市。

　　

　　可以理解，無(wú)論是上市融資，還是尋找投資人融資，都是為了錢，需要錢就意味著企業(yè)缺錢，不管是當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)缺錢，還是未來(lái)的拓張計(jì)劃缺錢。而對(duì)于一個(gè)遠(yuǎn)為達(dá)到其目標(biāo)的餐飲品牌來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)版塊都需要錢。

　　

　　而從投資方的角度來(lái)說(shuō)，如何為自己的融資計(jì)劃定好目標(biāo)，既是品牌需要認(rèn)真思考的關(guān)鍵問(wèn)題，也可能是出資方首先要看的參考指標(biāo)。

　　

　　仔皇煲誕生于2012年，目前共有15家門店，是一家主打廣式煲仔飯和燉蠱，定位中高端用戶的中式快餐連鎖品牌。薛國(guó)巍曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示，仔皇煲的目標(biāo)是擁有上千家門店，國(guó)際化的中式快餐品牌。單就目前的門店數(shù)量來(lái)說(shuō)，仔皇煲就需要大量的資金。

　　

　　不過(guò)，對(duì)于這一點(diǎn)，薛國(guó)巍明確的強(qiáng)調(diào)：這次融資的目的不是為了開(kāi)店，而是內(nèi)部體系建設(shè)，“如果開(kāi)店，再來(lái)這么多融資都不夠”！

　　

　　資本對(duì)餐飲的態(tài)度越來(lái)越開(kāi)放，對(duì)應(yīng)的越來(lái)越多的熱錢涌進(jìn)餐飲行業(yè)，這個(gè)時(shí)候衡量一個(gè)品牌是否有生命力，不是是否拿到融資，也不是融資金額多少，而是拿到錢之后如何用，是品牌的發(fā)展計(jì)劃與發(fā)展戰(zhàn)略。

　　

　　外賣是快餐最大的“想像空間”

　　

　　薛國(guó)巍談到，這次融資之后，主要的任務(wù)是外賣的成本模型體系。目前，仔皇煲所有的門店都是堂食，包括部分線上渠道銷售的外賣。在薛國(guó)巍的理解中，堂食店+線上渠道的方式只是其外賣模型中的一部分。“外賣店對(duì)應(yīng)的是堂食店，外賣店就是只做外賣產(chǎn)品，不接受堂食的門店”。　仔皇煲的外賣計(jì)劃包括沒(méi)有堂食的外賣店和現(xiàn)有門店的外賣窗口，目標(biāo)是外賣業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的60%。“可以說(shuō)我們現(xiàn)在接近100%的比重都是堂食”，薛國(guó)巍說(shuō)道，按計(jì)劃，今年年底，外賣店成本模型基本確定。

　　

　　門店是餐廳的渠道，同時(shí)也是餐廳的形象展示窗口，是發(fā)給消費(fèi)者的信任狀。

　　

　　對(duì)于門店的價(jià)值，薛國(guó)巍強(qiáng)調(diào)，做餐飲一定不能放棄線下渠道，而之所以重點(diǎn)突出外賣板塊的業(yè)務(wù)，核心原因之一是：在相同投資回報(bào)率的情況下，外賣店比堂食店有更多的資金流轉(zhuǎn)空間。

　　

　　比如說(shuō)：

　　

　　投資總資本：200萬(wàn)（保證相同的投資回報(bào)率）

　　

　　堂食店的投資結(jié)構(gòu)：100萬(wàn)開(kāi)業(yè)前投資，100萬(wàn)流動(dòng)資金；

　　

　　外賣店的投資結(jié)構(gòu)：30萬(wàn)開(kāi)業(yè)前投資，170萬(wàn)流動(dòng)資金。

　　

　　餐廳運(yùn)營(yíng)分為生產(chǎn)端和銷售端，堂食店與外賣店相比，生產(chǎn)端的成本一樣，在銷售端，外賣店少了一部分的門店租金成本和管理成本。與此同時(shí)，因?yàn)橛虚T店，外賣店并沒(méi)有丟掉門店周邊的客群輻射，在此基礎(chǔ)上又增加了線上渠道的輻射，依照這種邏輯，外賣店在顧客輻射上的優(yōu)勢(shì)也明顯大于堂食店。

　　

　　先造“船”，再借東風(fēng)

　　

　　按照薛國(guó)巍的理解，資本只是東風(fēng)，能否借助東風(fēng)楊帆遠(yuǎn)航，關(guān)鍵點(diǎn)還在于船是否足夠結(jié)實(shí)。于是，當(dāng)下的投資人選擇投資項(xiàng)目過(guò)程中也會(huì)更多的考量這艘“船”——價(jià)值。當(dāng)下餐飲業(yè)所謂的價(jià)值投資，說(shuō)白了就是有產(chǎn)品、有生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)能力、有市場(chǎng)空間。所以，薛國(guó)巍總結(jié)這四年為融資所做的工作就三件事。

　　

　　首先是產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是快餐企業(yè)不可避免的課題，同時(shí)也是決定快餐生命的要素。

　　

　　米飯類中式快餐成本高、競(jìng)爭(zhēng)激烈（各種蓋澆飯），加上煲仔飯制作時(shí)間長(zhǎng)，為此，薛國(guó)巍改進(jìn)了煲仔飯的制作流程。比如找設(shè)備廠商制作適合煲仔飯溫度系數(shù)和時(shí)間系數(shù)的設(shè)備，比如選擇更好的加熱介質(zhì)，比如數(shù)控面板的迭代等等。

　　

　　其次是供應(yīng)鏈體系。若想有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刂兄�重。這一點(diǎn)，仔皇煲的觀點(diǎn)是“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，尋找出優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商合作，保證品質(zhì)的同時(shí)還能讓企業(yè)更加集中的進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)和前端市場(chǎng)的研究。

　　

　　第三是系統(tǒng)化的團(tuán)隊(duì)管理。餐飲業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯大致相同，不同品牌的不同在于結(jié)構(gòu)組合和企業(yè)文化構(gòu)建。薛國(guó)巍表示，仔皇煲整體的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)與絕大部分快餐品牌的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)并無(wú)過(guò)多差異，而目前所謂的系統(tǒng)建設(shè)，更多的是通過(guò)信息搜集，整理出一套有關(guān)信息化運(yùn)作和客戶服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)體系。

來(lái)源：掌柜攻略